深圳宝骏汽车供应链战略分析_深圳宝骏汽车供应链战略分析

深圳宝骏汽车供应链战略分析_深圳宝骏汽车供应链战略分析

       希望我能够为您提供一些关于深圳宝骏汽车供应链战略分析的信息和知识。如果您有任何疑问或需要进一步的解释，请随时告诉我。

1.如何制定供应链战略

2.汽车企业物流与供应链管理及经典案例分析的目录

3.新宝骏：汽车如何玩转智能 | 汽车产经

如何制定供应链战略

       所谓供应链战略就是从企业战略的高度来对供应链进行全局性规划，它确定原材料的获取和运输，产品的制造或服务的提供，以及产品配送和售后服务的方式与特点。供应链战略突破了一般战略规划仅仅关注企业本身的局限，通过在整个供应链上进行规划，进而实现为企业获取竞争优势的目的。供应链战略管理所关注的重点不是企业向顾客提供的产品或服务本身给企业增加的竞争优势，而是产品或服务在企业内部和整个供应链中运动的流程所创造的市场价值给企业增加的竞争优势。

       费希尔根据产品的需求模式将供应链战略划分为两类：有效性供应链战略和反应性供应链战略。费希尔按需求模式将产品分为两类，即：功能性产品和创造性产品。功能性产品包括可以从大量零售店买到的主要商品，这些产品满足基本需求，需求稳定且可以预测，并且生命周期长。但是，稳定性意味着竞争较激烈，进而导致利润较低。创新性产品指满足特定需求而生产的产品，企业在产品式样上或技术上进行创新以满足顾客的特殊需求。尽管创新性产品能使企业获得更高的利润，但是，创新性产品的新颖却使需求不可预测，而且产品的寿命周期一般较短。

       有效性供应链战略是指能够以最低成本将原材料转化成零部件、半成品、成品，以及在供应链中的运输等的供应链战略。由于功能性产品的需求可以预测，生产该类产品的企业可以采取各种措施降低成本，在低成本的前提下妥善安排订单、完成生产和产品交付，使供应链存货最小化和生产效率最大化。因此，生产功能性产品的企业应该采用有效性供应链战略。反应性供应链战略是强调快速对需求做出反应的供应链战略，所对应的产品是创新性产品。这是因为创新性产品所面临的市场是非常不确定的，产品的寿命周期也比较短，企业面临的重要问题是陕速把握需求的变化并能够及时对变化做出有效反应以适应需求的变化。

       通过产品需求划分供应链战略的方式为企业选择供应链战略提供了依据，但是实践中，很多企业在规划供应链战略和开展供应链战略管理中却存在种种问题。以下首先分析国内供应链战略管理存在的问题，然后提出有关供应链战略管理的对策。

       供应链战略管理现状

       第一，对供应链管理思想认识不足。

       由于供应链管理在我国还是—个比较新的概念，再加上我国企业原来的管理思想较落后，许多管理者对供应链管理的理解是片面的和错误的。很多管理者对横向一体化、业务外包等管理思想认识不够，还停留在原有大而全的纵向一体化管理思想上。有些管理者把供应链管理与物流管理、电于商务混淆起来，另外一些管理者则把供应链管理理解为供应管理。实际上，物流管理只是供应链管理中的— 个组成部分，而电子商务则是供应链管理过程中部分环节的电子化实现形式，供应链管理涵盖的范围很广，供应管理仅仅是其中一个环节而已。

       第二，供应链战略没有得到足够的重视。

       很多企业仅仅是将供应链管理作为一种管理方法来看待，认为供应链管理是一个操作层上的问题，是对企业的生产和供应进行优化的方法而已。即使在国外的很多企业中，供应链战略也为得到足够的重视。Deloitte管理咨询公司对北美制造企业供应链管理进行研究发现众多企业难以成功实施供应链管理的一个重要原因就在于这些企业没有正规的供应链战略。

       第三，供应链战略与其他战略的匹配存在问题。

       供应链战略作为企业的一项职能战略，需要与企业的竞争战略以及其他职能战略密切配合，才能保证供应链管理的成功实施。但是在很多企业中，本来需要密切配合的不同战略之间却是孤立的。在制定供应链以及相关战略的过程中，没有能够从全局的角度系统地考虑战略制定问题，导致不同战略之间不匹配，在实施的过程中由于不匹配而难以发挥供应链管理的真正优势。

       第四，供应链战略合作关系有待加强。

       建立战略性合作伙伴是供应链战略管理的重点，也是供应链管理的核心。供应链管理的关键就在于供应链各节点企业之间的联接和合作，以及相互之间在设计、生产、竞争策略等方面良好的协调。但是，很多国内企业与合作伙伴的关系还停留在旧模式下的合作关系之上，企业之间的关系还是一种不稳定、以价格作为唯一标准的买卖关系。供应链上不同企业之间稳定的、有效信息资源共享、共同制定相关决策、利益共享的战略合作伙伴关系还鲜有出现，企业之间的供应链战略合作关系有待建立和加强。

汽车企业物流与供应链管理及经典案例分析的目录

       打造成功的全球供应链，首先是要有正确的供应链战略。

       对于走出去的企业来讲，有两种策略，跟随策略和敢于与众不同。

       基于入世后中国企业面临的挑战，中国企业唯有在全球供应链中采取主动策略，才能获得可持续的竞争能力。

       欲制订一套有效的供应链战略对大多数企业而言是一个挑战。当中国企业“走出去”之后，原来在中国运作有效的供应链策略很可能不适用，潜在的供应链问题、管理重点均有所不同，无法简单照搬。

       也许这不是坏消息。“一张白纸，可以画最美的图画。”当那些“成熟的”竞争对手沿着他们固有的惯性进行运作时，我们可以制订出众的供应链战略并有效执行。这里，我们重点探讨供应链战略需要回答的关键问题、如何保证供应链战略和竞争战略的匹配以及战略视角及广度的选择。

       保持供应链战略目标与企业总体绩效目标相一致

       这一点似乎天经地义。但遗憾的是，我们观察到一些中国企业并没有做到这一点，在“走出去”的热情中迷失了本来的方向。

       供应链管理的目标很简单：以最优化的成本满足客户需要。如图一所示，我们需要把全球范围内的供应能力和全球范围内的市场需求相匹配。

       而有效的供应链管理，对企业绩效有直接的作用。供应链管理的对象是产销量、库存和费用。产销量的增加、库存的降低、费用的削减会直接改善利润、投资回报、现金流量等企业总体绩效指标。

       全球供应链战略应主要包括四个方面内容

       供应链战略也是公司战略的有机组成部分，和产品开发战略和市场营销战略并列为三大职能战略，支撑竞争战略。

       一套完整的供应链战略应该包括库存策略、运输策略、设施策略和信息策略。

       具体地，你必须考虑下列问题： 循环库存的部署策略

       安全库存的部署策略

       季节库存的部署策略 运输方式的选择如何

       路径和网络选择如何

       自营与外包

       反应能力和盈利水平的权衡 工厂、配送中心如何布局

       设施能力(灵活性和盈利性)大小

       如何选择生产方式？是按订单生产还是按库存生产

       如何选择仓储方式

       反应能力和盈利水平的权衡 推动型抑或拉动型

       如何进行供应链协调与信息共享

       需求预测与整合计划的准确性如何提高

       技术工具如何选择

       反应能力和盈利水平的权衡

       在产品种类增多、产品生命周期缩短、顾客要求增加、供应链所有权分裂、全球化的情况下，如何保持供应链战略的变动灵活性

       如何才能保证供应链战略和竞争战略相匹配

       任何一家公司要想成功，其供应链战略与竞争战略必须相互匹配。竞争战略设计用来满足顾客的目标，与供应链战略旨在建立供应链能力的目标之间要相互协调一致。

       竞争战略的选择很大程度上决定了顾客需求的确定性。如图四所示，我们可以把竞争战略图谱分为四类：确定的需求、高需求确定性、一定的需求确定性、需求确定性低。产品生命周期和预测准确度对需求的确定程度也有影响。一般来说，新产品上市时，需求确定性最低，随着产品销售逐步成熟，需求确定性会增加，销售预测的准确性也会相应地增加。

       而对供应链战略而言，根据供应链的反应能力和盈利能力的平衡，其图谱也可以分为四类：高反应能力、一定反应能力、一定盈利水平、高盈利水平。

       这样，我们就可以得到一个“战略匹配带”，对于盈利性供应链和反应型供应链采取不同的策略。

       选择合适的战略视角和广度

       一条供应链可能由多个供应链阶段组成，供应链战略的视角和广度必须做到最优选择，以实现整个供应链的利润的最大化。如图五所示，全球供应链战略的视角和广度可以分为四类。

       1. 公司内、经营部门内范围：最小局部成本的观点。这是战略匹配的最小范围。在中国许多快速成长的企业中经常可见，典型表现是不同产品线建立自己的销售网络、队伍和后勤系统，即使客户资源大部分是共享的。

       2. 公司内、职能部门内范围：职能部门成本最小化观点。战略匹配范围扩展到供应链某个阶段的所有职能部门。如销售经理能够不仅考虑运输成本，而且考虑仓储及其他供应链成本。尽管采用卡车运输每件产品可以节约4元，但仓储和库存成本要增加8元，而采用快递每件产品运费6元但无需额外的仓储成本，销售经理仍会选择快递。

       3. 公司间、职能部门间的范围：供应链剩余最大化的观点。供应链剩余即供应链中所有公司共享的总利润。与公司内范围相比，公司间范围引起的供应链剩余会更大。这个结果会使供应链或者通过共享额外剩余来增加利润，或者通过将部分剩余转移给顾客而降低价格，这使供应链更具竞争力。

       4. 公司间、职能部门间的战略范围。在今天看来，这是必须的，因为竞争领域从公司之间的竞争转化为供应链之间的竞争。公司在供应链的伙伴可能决定公司的成败。它要求公司以整条供应链为背景，来评价其每项行动，这个宽广的范围使供应链各个阶段共享的剩余规模更大。

       全球商业世界的竞争已经演变为供应链战略之间的竞争

       在当动态变化的商业社会中，基于价格和商品的传统竞争方式已经不是真正的竞争能力。仅仅在生产和销售做到最好是不够的。什么是真正的竞争力？以合适的成本生产合适的产品，并按照客户要求在正确的时间送到正确的地点。这是一个供应链与供应链之间竞争的世界。我们知道，沃尔玛、戴尔等公司利用其出色的供应链管理能力成为市场领导者。当我们的企业走出国门时，也必须借鉴这些企业的经验，快速适应全球化的竞争。 “一招鲜吃遍天”的单一供应链，已经落后于这个日新月异的时代。企业决策者必须在满足客户需求的基础上，结合自身产品和服务的特性，在不同的供应链类型中作出选择。

       如今，越来越多的企业决策者认识到投资供应链管理的意义和紧迫性。但我们也要看到，在供应链得到越来越多重视的同时，很多人对它的认识还停留在较低的水平上。

       比如，在供应链设计上，很多人只知道不同行业、不同公司可能会需要不同类型的供应链；但他们没有意识到，一个企业内部由于业务不同可能会需要不同的供应链。而现代企业拥有多项业务已经是一种普遍现象，如果想要在竞争中获得优势地位，就必须考虑如何为自己的各项产品设计出合适的供应链。

       道理很简单，这是因为不同的产品或服务在供应链各个环节上可能会需要不同的策略。以一家经营休闲服的公司为例，它的季节性、时尚性产品和它的常规性产品在生产制造、库存管理、运输等环节上就会存在不同的方式。因此，为不同的业务选择设计合适的供应链成了企业管理者的一个重要任务。 由于一条完整的供应链往往包含了从a原材料采购一直到销售终端，涉及的环节比较多，加上行业和产品的差别，因此存在着形形色色不同类型的供应链。但是，如果从服务对象的物流特性来划分，则可以分为3种类型：即高效率供应链、快速反应供应链和创新供应链。

       高效率供应链是指在满足了产品或服务供给要求的同时，成本能达到最低的供应链，它在设计时以如何降低成本为主题，它应用的对象大都为产品差异性小、竞争激烈、利润率不高的企业，最典型的例子如连锁超市——它的目标是对每个门店的货物配送做到准确、及时，并力求让成本达到最低。这要求供应链的各个环节，包括搜寻产品、采购、运输、货物接收、库存、销售、退货等环节，都要在不影响销售额的条件下，进行低成本运作。

       快速反应供应链，则是以如何快速地响应客户的需求为宗旨的供应链。它的应用对象包括设备维修、电信维修所需要的紧急零部件供应等，其目标是要在短时间内满足客户提出的要求，它与客户的联系比较紧密，需要具备额外的生产能力和运输能力，以满足应急要求。除了维修外，还有医疗紧急救助所需产品和器材等也需要应用快速反应的供应链。

       创新供应链，则是以如何满足客户不断变化的需要为重点，它与客户的关系更加紧密，强调灵活性。它主要应用在市场产品变化较快的行业，如时装、手机、汽车的设计等，其目标是以最大程度满足客户不断变化的需求为主，对供应链考虑更多的是如何针对多变的市场需求进行及时灵敏的反应。

       一个企业同时拥有多条供应链的情况在企业中也不少见。上海通用汽车公司就拥有上述3条不同类型的供应链。首先我们来看看它的业务构成：最大的1块是整车业务，整车配送的供应链包括将成品车发送给全国各地的经销商；第2块是向经销商及维修中心发送汽车零配件；第3块则是它的泛亚汽车设计中心。

       对于其第1块业务，考虑到整车的库存、发送、运输等环节经过多年的发展已经比较成熟，而汽车制造的利润日趋降低，因此从提高效率、降低成本的角度出发，公司对整车物流采用了高效率的供应链，将这一块业务主要外包给安吉天地汽车物流有限公司；而在汽车维修零部件的配送方面，考虑到售后服务的质量不仅直接影响自己的品牌形象，而且也是可持续性提高营收的新渠道，对于客户要求一定要作出快速、准确的反应，因而将零部件的供应链采用快速反应供应链；最后，其设计中心是企业取得市场领先地位的灵魂，如何根据市场变化进行及时灵敏的反应是供应链的关键，因而需要创新供应链。 流程

       流程指的是为某一特定目的，诸如满足顾客需求，而采取的一项运作、一系列活动。客户对供应商的期望越来越高；不论你的公司规模有多大，也不论你处于什么行业，这都是既存的事实。并且，供应链管理对顾客满意度也是至关重要的。

       供应链流程是以满足某一顾客需求为目的的一连串活动。它包括诸如物流、配送、采购、客服、销售、制造和会计在内的所有内部职能以及公司外部的相关企业。同时供应链流程也是一个逆向的过程——从满足客户订单，到通过供应商提供成品、配件和装配来获取每份定单所要的货物。

       流程有它的构造，这与一些公司所说的流程不同，他们所说的流程可能只是一系列重复的、相对独立的事务。流程都有其相应的标准，这些标准对于流程所要完成的工作都有其自身的理解。虽然流程有其相应的标准，同样，它在应对现实业务中的突发事件和变化方面也有一定的弹性。

       人

       组织由人构成，人对供应链的成功非常重要。他们需要有实用的专业知识和技能，需要了解仓库、库存、运输和采购的管理和运作方法。他们对每天的作业应该有战术上的见解，而针对他们在供应链上的作用、如何适应供应链、以及如何促进供应链发展，他们应有战略眼光。

       个人成功对于组织文化也非常的重要，影响到公司内外怎么样看待自己、定义自己以及公司的运作方式。组织文化可以是流程的推动力、也可能是抑制剂。如果公司目光短浅，这就会对公司的响应能力产生消极的影响。

       同样地，如果组织的设置是层级式的，那么就会给水平式的供应链流程制造障碍。组织模块会使供应链流程产生中断。每个模块都有其内部目标，并共同来完成供应链流程。尽管供应链流程关注的是顾客、销售规划、物流和财务，在各个功能领域它们可能都会实现最优化，但是这可能只是流程的局部优化。

       技术

       供应链管理有时会被错误地定义为一种技术。流程要是过分强调软、硬件，而不是目的的话，那它确实可以被定义为技术。

       供应链管理软件在销售时，可能被宣称为解决供应链问题的灵丹妙药。这就导致了用户对这些软件的过度期望，而伴随着软件的安装使用和实际上达到的结果，随之而来的又是失望。

新宝骏：汽车如何玩转智能 | 汽车产经

       序

       前言

       第1章 国内外汽车物流与供应链管理发展趋势

       第2章 汽车工业供应链架构及其管理的主要内容

       第3章 汽车工业供应链管理实践中的常用工具

       第4章 汽车企业售后备件物流与供应链战略规划

       第5章 汽车物流标准化

       第6章 汽车企业物流与供应链管理改善实例

       第7章 汽车工业物流与供应链关键绩效评价体系

       第8章 汽车工业物流与供应链管理的创新途径

       参考文献

       后记

       ……

       随着汽车智能化技术的不断革新，汽车工业迎来近百年最大的机遇与变革。同时，5G技术的创新正逐渐将汽车这个传统出行工具向移动智能终端转变，不仅解决了数据的传输，核心是创造了新的出行场景。

       但智能汽车领域仍属于混沌初开，百家争鸣的时期，各方势力都有自己对汽车智能化的思考和尝试路线。

       新宝骏品牌的发展理念是“智慧汽车的先导者”，其认为无论是技术还是生态，都只是手段而非目的。新宝骏创造出行新生活的本质，是创造出超越用户想象的产品体验，让用户左右产品，而不是被产品左右。

       于是，新宝骏的智能化目的从追求高新技术，变成了提高用户的使用率，相比之下，后者的路线更容易被用户感知到。

       这种体验，并非仅依靠汽车本身所能提供，而是跨界融合各个领域日新月异的黑科技。它们既是“黑科技”，也将是“暖科技”，全时、全速、全覆盖的为用户提供智能化服务。

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       新宝骏的智能化路线有何不同

       车企在智能化方面撒着重金做研发，市场上常常有产品将智能化作为一大卖点。

       然而，目前车企在智能化方面遇到的问题并不是技术上的突破，而是用户的使用率。其原因一方面在于设计过于复杂，另一方面还是在于没有考虑用户对于这些功能的使用场景。

       而新宝骏智能化功能的背后，都有基于使用场景和用户需求的战略思考。

       新宝骏经常组织车主的调研活动，有很多的用户表示新宝骏的产品和智能家居很像，操作简单，有依赖性。比如新一代智能轿车RC-5支持的APP控制、智能语音交互、智能驾驶在同级别、同尺寸的轿车中更加全面，为用户提供了更加好用的智能网联和智能驾驶的体验。

       车主会逐渐习惯智能和云端带来的便利性，以至于用过这些车+互联和远程控制，很难再用回功能性汽车。

       过度的智能化配置和持续低迷的使用率，是车企在智能化发展中遇到的困境之一。另一方面，从实用性的角度出发联想到新能源汽车领域，也许一味追求超长续航也并不经济。牺牲掉一部分续航，把整体的购车和用车成本降下来，也是一种新能源汽车发展逻辑。

       这一模式下，柳州政府建设新能源充电桩、停车位的基建支持下，这个城市的新能源汽车保有量已经超过6万辆。

       5月21日，新宝骏品牌旗下首款新能源汽车E300&E300PLUS亮相，这款产品定位于“来自未来的科幻座驾”，在具备时尚、科幻的外观的同时，与新宝骏车联网、车家互联、智能泊车等功能。

       新宝骏E300锚定的需求是有燃油车家庭的第二辆车，以及年轻人的通勤工具，这个市场或许是巨大的。因为在传统的燃油车与新能源车之间找到了一个最佳的出行模式，充电方便、停车方便、购买成本和拥有成本比较低，让用户能够享受出行的便捷。

       由此可以看出，新宝骏对产品的思考是真正从用户的需求出发，而不是从产品的功能上面去一味堆砌续航里程、缥缈的科技功能或者炫酷却臃肿的造型。

       为了强调新宝骏E300系列的“科技潮品”属性，它走出了4s店，进入苏宁电器卖场，吸引目标用户的注意力。

       这也是新宝骏在汽车新零售方面迈出的关键一步。据了解，双方将共同打造线上新宝骏新能源旗舰店，线下i-Store智慧体验店，完成一站式购车新体验，同时计划联合打造未来的智能跨界新物种。

       目前，新宝骏还与华为、小米等科技公司在产品、服务等领域进行跨界融合的尝试。未来将与更多品牌跨界融合，打造智能汽车新业态。

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       不断迭代、参与物联的智能空间

       新宝骏的智能化不仅表现在产品本身的智能化功能上，还能反哺营销。从售前到售后服务，甚至下一代产品的研发方向， 新宝骏都能利用从APP和车机端收集到的车主数据，来推动营销、服务和产品上的迭代。

       哪怕是当下为人称赞的创新，过一两年也会落后。传统车企更多只是生产和销售，无法让用户推进产品的迭代。新宝骏给用户提供的智能功能并不止于应用层面，用户的使用行为数据对于新宝骏来说也是一笔财富。

       在今年北京车展的沟通会上，新宝骏公布了用户大数据：有近20万个家庭在使用新宝骏智慧出行方式，使用车联网大数据超过6亿次，远程车辆控制超过1000万次，累计3个月内使用ACC巡航类功能超过2.6亿小时。

       大家的使用行为在变化，变得越来越习惯在出行中使用智能化功能。同时，大数据的贡献，还能为车辆的下一次迭代升级提供用户真实行为数据的支持。

       从2019年开始，新宝骏产品中的智能网联、智能驾控功能都是符合目前用户的使用习惯的配置。其二十几万用户的反馈是比较正面的。

       对于下一代产品的进化，新宝骏早有准备。产品迭代是互联网公司的强项，新宝骏选择用自家的车上数据与互联网公司深度合作，这让年轻的新宝骏得以拥有互联网基因，其产品也获得了不断迭代的能力。

       除了产品需要不断迭代，新宝骏对未来出行的愿景也有自己的观点。

       应用级软件只是智能汽车的一个重要配置，基于场景的创新才是用户能体验到的智能化。创新是要基于使用场景的，所以新宝骏认为是场景驱动，而不是软件驱动。

       新宝骏品牌认同未来万物互联的观点，而汽车也将像是手机、PC、平板电脑等智能终端一样，是物联网世界的一个触点。所以当基础建设搭建好之后，智能汽车可以是超越目前智能手机的存在。

       新宝骏对于“移动智能空间”的探索，将当前手机的能力赋予车机，实现同步网联，率先实现5G场景在车辆内外的应用。

       未来，新宝骏解构空间限制、算力限制、生态体验限制，打造的是一个智能出行空间、一个进入物联网的接口。

       今天关于“深圳宝骏汽车供应链战略分析”的探讨就到这里了。希望大家能够更深入地了解“深圳宝骏汽车供应链战略分析”，并从我的答案中找到一些灵感。